Sollten Mitarbeiter mit Aktienoptionen kompensiert werden In der Debatte darüber, ob Optionen eine Form der Entschädigung sind oder nicht, verwenden viele esoterische Begriffe und Konzepte ohne nützliche Definitionen oder eine historische Perspektive. Dieser Artikel wird versuchen, die Anleger mit Schlüsseldefinitionen und einer historischen Perspektive auf die Eigenschaften von Optionen zu versorgen. Um über die Debatte über Aufwendungen zu lesen, siehe The Controversy Over Option Expenses. Definitionen Bevor wir zum Guten, zum Schlechten und zum Häßlichen gelangen, müssen wir einige Schlüsseldefinitionen verstehen: Optionen: Eine Option ist definiert als das Recht (Fähigkeit), aber nicht die Verpflichtung, eine Aktie zu kaufen oder zu verkaufen. Unternehmen vergeben (oder gewähren) Optionen an ihre Mitarbeiter. Diese ermöglichen den Mitarbeitern das Recht, Aktien der Gesellschaft zu einem festgelegten Preis (auch als Ausübungspreis oder Vergabepreis) innerhalb einer bestimmten Zeitspanne (in der Regel mehrere Jahre) zu erwerben. Der Ausübungspreis ist in der Regel, aber nicht immer, in der Nähe des Marktpreises der Aktie am Tag der Gewährung der Option festgelegt. Beispielsweise kann Microsoft den Mitarbeitern die Möglichkeit gewähren, innerhalb eines Zeitraums von drei Jahren eine festgelegte Anzahl von Aktien zu 50 pro Aktie (unter der Annahme, dass 50 der Marktpreis der Aktie zum Zeitpunkt der Optionsberechtigung ist) zu erwerben. Die Optionen werden über einen bestimmten Zeitraum erworben (auch als übertragen). Die Bewertung Debatte: Intrinsic Value oder Fair Value-Behandlung Wie Wert-Optionen ist nicht ein neues Thema, sondern eine jahrzehnte alte Frage. Es wurde eine Schlagzeile Problem dank der dotcom Absturz. In ihrer einfachsten Form konzentriert sich die Debatte darauf, ob Wertpapiere eigenständig oder als beizulegender Zeitwert bewertet werden sollen: 1. Intrinsischer Wert Der innere Wert ist der Unterschied zwischen dem aktuellen Börsenkurs der Aktie und dem Ausübungspreis. Wenn beispielsweise der aktuelle Marktpreis von Microsofts 50 ist und der Optionsausübungspreis 40 beträgt, ist der innere Wert 10. Der intrinsische Wert wird dann während der Vesting-Periode aufgewandt. 2. Beizulegender Zeitwert Gemäss FASB 123 werden die Optionen zum Bewertungsstichtag mit einem Optionspreismodell bewertet. Ein spezifisches Modell ist nicht spezifiziert, aber das am meisten verwendete ist das Black-Scholes-Modell. Der nach dem Muster ermittelte beizulegende Zeitwert wird während der Erdienungsperiode erfolgswirksam erfasst. (Um mehr herauszufinden, ESOs: Mit dem Black-Scholes-Modell.) Die Good Granting Optionen für Mitarbeiter wurde als eine gute Sache angesehen, weil es (theoretisch) die Interessen der Mitarbeiter (in der Regel die wichtigsten Führungskräfte) mit denen der gemeinsamen Aktionäre. Die Theorie war, dass, wenn ein wesentlicher Teil des Gehaltes eines CEO in Form von Optionen, würde sie oder er angeregt werden, um das Unternehmen gut zu verwalten, was zu einem höheren Aktienkurs auf lange Sicht. Der höhere Aktienkurs würde sowohl den Führungskräften als auch den Aktionären zugute kommen. Dies steht im Gegensatz zu einem traditionellen Ausgleichsprogramm, das auf der Erfüllung der vierteljährlichen Leistungsziele beruht, aber nicht im Interesse der Aktionäre liegen darf. Zum Beispiel kann ein CEO, die einen Cash-Bonus auf der Grundlage des Gewinnwachstums erhalten könnte verzögert werden, um Geld für Marketing oder Forschung und Entwicklung Projekte verzögern. Damit würden die kurzfristigen Leistungsziele auf Kosten eines langfristigen Wachstumspotenzials der Unternehmen erreicht. Substitutionsoptionen sollen die Führungskräfte langfristig bewahren, da sich der potenzielle Nutzen (höhere Aktienkurse) im Laufe der Zeit erhöhen würde. Außerdem erfordern Optionsprogramme eine Wartezeit (in der Regel mehrere Jahre), bevor der Mitarbeiter die Optionen tatsächlich ausüben kann. Das Schlechte Aus zwei Hauptgründen, was gut in der Theorie war schlecht in der Praxis. Erstens konzentrierten sich die Führungskräfte in erster Linie auf die vierteljährliche Performance und nicht auf die langfristige, weil sie erlaubt, die Aktie nach Ausübung der Optionen zu verkaufen. Die Führungskräfte konzentrierten sich auf vierteljährliche Ziele, um die Erwartungen der Wall Street zu erfüllen. Dies würde den Aktienkurs steigern und mehr Gewinn für Führungskräfte bei ihrem späteren Verkauf von Aktien generieren. Eine Lösung wäre, dass Unternehmen ihre Optionspläne ändern, so dass die Mitarbeiter die Aktien für ein oder zwei Jahre nach Ausübung der Optionen halten müssen. Dies würde die längerfristige Sichtweise verstärken, da das Management die Aktien nicht kurz nach Ausübung der Optionen verkaufen darf. Der zweite Grund, warum Optionen schlecht sind, ist, dass Steuergesetze erlaubte Verwaltungen, um das Ergebnis durch die Erhöhung der Nutzung von Optionen anstelle von Bargeld Lohn zu verwalten. Wenn beispielsweise ein Unternehmen davon ausgeht, dass es seine EPS-Wachstumsrate aufgrund einer gesunkenen Nachfrage nach seinen Produkten nicht aufrechterhalten könnte, könnte das Management ein neues Optionspreisprogramm für Mitarbeiter implementieren, das das Wachstum der Bargeldlöhne verringern würde. Das EPS-Wachstum konnte dann aufrechterhalten und der Aktienkurs stabilisiert werden, da der Rückgang der SGampA-Aufwendungen den erwarteten Umsatzrückgang ausgleicht. Die hässliche Option Missbrauch hat drei wesentliche negative Auswirkungen: 1. Überdimensionale Belohnungen von servile Boards an ineffektive Führungskräfte gegeben Während der Boom-Zeiten, Option Auszeichnungen wuchsen übermäßig, mehr für C-Ebene (CEO, CFO, COO etc.) Führungskräfte. Nach der Blase platzen, Mitarbeiter, verführt durch das Versprechen der Option Paket Reichtum, festgestellt, dass sie für nichts gearbeitet, wie ihre Unternehmen gefaltet. Die Mitglieder der Board of Directors erteilten einander unzählig riesige Optionspakete, die das Spiegeln nicht verhindern konnten, und in vielen Fällen ermöglichten sie Führungskräften die Ausübung und den Verkauf von Aktien mit weniger Einschränkungen als diejenigen, die auf niedrigere Mitarbeiter gelegt wurden. Wenn Optionsauszeichnungen die Interessen des Managements an die des Aktionärs orientierten. Warum hat der gemeinsame Aktionär verlieren Millionen, während die CEOs in Millionenhöhe eingetauscht 2. Revisionsoptionen belohnt Underperformers auf Kosten des gemeinsamen Aktionärs Es gibt eine wachsende Praxis der Re-Pricing-Optionen, die aus dem Geld (auch als Unterwasser bekannt), um Halten Mitarbeiter (meist CEOs) vom Verlassen. Aber sollten die Preise wieder veranschlagt werden Ein niedriger Aktienkurs zeigt an, dass das Management versagt hat. Repräsentation ist nur eine andere Art zu sagen, bygones, die eher unfair gegenüber dem gemeinsamen Aktionär, der kaufte und hielt ihre Investitionen. Wer die Anteilseigner austauscht 3. Erhöhung des Verwässerungsrisikos, da immer mehr Optionen ausgegeben werden Die übermäßige Verwendung von Optionen hat zu einem erhöhten Verwässerungsrisiko für Nicht-Aktionäre geführt. Das Option-Verwässerungsrisiko besteht aus mehreren Formen: EPS-Verwässerung durch Erhöhung der ausstehenden Aktien - Bei Ausübung der Optionen erhöht sich die Anzahl der ausstehenden Aktien, wodurch EPS reduziert wird. Einige Unternehmen versuchen, die Verwässerung mit einem Aktienrückkaufprogramm zu verhindern, das eine relativ stabile Anzahl von börsennotierten Aktien hält. Erträge durch erhöhte Zinsaufwendungen verringert - Wenn ein Unternehmen Geld leihen muss, um den Aktienrückkauf zu finanzieren. Zinsaufwand wird steigen, sinkt das Nettoeinkommen und EPS. Managementverwässerung - Das Management verbringt mehr Zeit mit der Maximierung der Optionsausschüttung und der Finanzierung von Aktienrückkaufprogrammen als das Geschäft. (Um mehr zu erfahren, lesen Sie ESOs und Dilution.) Die Bottom Line-Optionen sind eine Möglichkeit, die Interessen der Mitarbeiter mit denen der gemeinsamen (Nicht-Mitarbeiter) Aktionär auszurichten, aber dies geschieht nur, wenn die Pläne so strukturiert sind, dass Spiegeln ist Eliminiert und dass für jeden Mitarbeiter, egal ob C-Level oder Hausmeister, dasselbe Regelwerk über die Ausübung und den Verkauf von Optionsrechten gelten. Die Debatte darüber, was der beste Weg, um Optionen zu berücksichtigen wird wahrscheinlich eine lange und langweilig sein. Aber hier ist eine einfache Alternative: Wenn Unternehmen Optionen für steuerliche Zwecke abziehen können, sollte der gleiche Betrag auf der Gewinn - und Verlustrechnung abgezogen werden. Die Herausforderung ist, zu bestimmen, welchen Wert zu verwenden. Mit dem Glauben an die KISS (halten Sie es einfach, dumm) - Prinzip, Wert der Option zum Ausübungspreis. Das Black-Scholes-Optionspreismodell ist eine gute akademische Übung, die für gehandelte Optionen besser geeignet ist als Aktienoptionen. Der Ausübungspreis ist eine bekannte Verpflichtung. Der unbekannte Wert darüber, dass der Festpreis die Kontrolle der Gesellschaft übersteigt und somit eine kontingentische (außerbilanzielle) Verbindlichkeit ist. Alternativ könnte diese Schuld in der Bilanz aktiviert werden. Das Bilanzkonzept gewinnt gerade jetzt einige Aufmerksamkeit und kann sich als die beste Alternative erweisen, weil es die Art der Verpflichtung (eine Verbindlichkeit) widerspiegelt, ohne die Auswirkungen des EPS zu vermeiden. Diese Art der Offenlegung würde es den Anlegern auch ermöglichen (wenn sie es wünschen), eine Pro-Forma-Berechnung durchzuführen, um die Auswirkungen auf die EPS zu sehen. (Um mehr zu erfahren, finden Sie unter Die Gefahren der Optionen Backdating. Die wahren Kosten der Aktienoptionen und ein neues Konzept für Equity Compensation.) Eingeschränkte Lager ist besser als Aktienoptionen Aktualisiert 20. Juli 2016 Viele Unternehmen sind von der Financial Accounting Standards Board FASB) empfiehlt, dass Aktienoptionen auf dem Kostenblatt der Gesellschaft ausgewiesen werden. Besonders High-Tech und Start-up-Unternehmen sind besorgt, weil sie Angst verlieren eines ihrer großen motivierenden Tools. Sie brauchen sich keine Sorgen zu machen. Es gibt bereits eine bessere Kompensationswahl, eingeschränkte Aktienoptionen. Motivation durch Restricted Stock Issuing Restricted Stock ist ein besseres motivierendes Werkzeug als die Gewährung von Aktienoptionen aus zwei Gründen. Erstens, viele Mitarbeiter don39t verstehen Aktienoptionen. Sie wissen nicht, dass sie Maßnahmen ergreifen müssen, um einen Gewinn zu realisieren. Es ist viel einfacher für sie, eine Sperrfrist auf beschränktem Lager zu verstehen. Zweitens kann der eingeschränkte Bestand wie Aktienoptionen wertlos werden. Selbst wenn der Aktienkurs sinkt, behält der eingeschränkte Bestand einige intrinsische Werte bei. Eine Aktienoptionsgewährung mit einem Ausübungspreis von 10 hat keinen Wert, wenn die Aktie bei 8 gehandelt wird. Eingeschränkte Aktie, die beim Handel bei 10 vergeben wird, ist noch wert 8. Eine Aktienoption hat 100 ihres Wertes verloren. Die eingeschränkte Aktie hat nur 20 verloren. Arbeitnehmer-Eigentum durch eingeschränktes Lager Einer der Vorteile eingeschränkten Lager hat aus einer Management-Perspektive ist es besser zu motivieren Mitarbeiter zu denken und handeln wie Eigentümer. Wenn eine beschränkte Aktienausgabe wächst, wird der Arbeitnehmer, der die beschränkte Aktie erhalten hat, Eigentümer der Gesellschaft. Er oder sie hat keine weiteren Maßnahmen zu ergreifen, um es geschehen. Der Arbeitnehmer ist nun Teilhaber und kann auf der Jahrestagung stimmen. Tatsächliche Besitz eines Teils des Unternehmens ist ein leistungsfähiges motivierendes Werkzeug, wenn es versucht, Angestellte zu erhalten, um die company39s Ziele zu besitzen. Dies macht sie mehr auf Treffen Ziele konzentriert. Aktienoptionen auf der anderen Seite tun wenig, um ein Gefühl von Eigentum zu vermitteln. Sie werden von den meisten als ein hohes Risiko-Spiel, das eine potenziell große Belohnung hat gesehen. Eine Person kann sehr gut investieren ein paar Jahre helfen ein Unternehmen wachsen und gedeihen, wenn für diese Zeit durch Aktienoptionen kompensiert. Allerdings ist ihre Loyalität zur Erhöhung der Aktienkurs, so dass die können auszahlen und machen ein Bündel. Sie haben keine Loyalität gegenüber dem Unternehmen und seinen Zielen. Oft werden sie wählen Aktionen, die den Aktienkurs kurzfristig erhöhen, wodurch ihre potenziellen Gewinn, anstatt eine langfristige Sicht, die dem Unternehmen helfen wird. Eingeschränkte Stock Supporters Die LA Times berichtet, dass Microsoft plant, Aktienoptionen mit eingeschränkten Aktienzuschüssen zu ersetzen. Amazon. co. uk stellt fest, dass alle ihre Mitarbeiter eine Reihe von Amazon eingeschränkten Aktien Einheiten zugeordnet sind, wenn sie beitreten. Die Altria Group, Inc. weist in ihrem Jahresbericht darauf hin, dass wir im Jahr 2003 in Aktien von Aktien mit eingeschränkten Aktien und nicht als festverzinsliche Aktienoptionen investiert haben34. Auch die Dell Computer Corp. Cendant Corp. und die DaimlerChrysler AG sollen anstatt Aktienoptionen auf Aktien beschränkt bleiben. Restricted Stock FAQ Wenn Sie Fragen zu eingeschränkten Aktienpreisen als motivierende Form der Entschädigung haben, finden Sie weitere Informationen hierzu. Es gibt eine vergleichbare FAQ zu Aktienoptionen hier. Manage This Issue Restricted Stock Awards sind ein besseres Werkzeug für die Motivation der Mitarbeiter als Aktienoptionen. Restricted Stock Awards sind besser als Aktienoptionen für motivierende Mitarbeiter denken und handeln wie Eigentümer. Restricted Stock Awards werden im Jahresabschluss besser behandelt als Aktienoptionen. Das macht Beschränkte Aktienpreise besser für die Mitarbeiter, das Management, die Investoren und die Regulierungsbehörden. Es gibt keinen Grund, nicht die Wahl. Das Problem mit finanziellen Incentives 8212 und was zu tun Über sie Boni und Aktienoptionen oft die Leistung verbessern. Aber sie können auch zu unethischen Verhalten, Kraftstoffumsatz und Pflege Neid und Unzufriedenheit führen. In dieser Stellungnahme Stück, Wharton Management-Professoren Adam Grant und Jitendra Singh argumentieren, dass es Zeit ist, um das Geld als Hauptmotivation Kraft im Geschäft. Stattdessen sagen sie, sollten die Arbeitgeber mehr Aufmerksamkeit auf intrinsische Motivation zu zahlen. Das bedeutet, Arbeitsplätze zu schaffen, die Möglichkeiten bieten, Entscheidungen zu treffen, Fähigkeiten zu entwickeln, Arbeit zu leisten und sinnvolle zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Enron. Tyco. WeltCom. Die Finanzkrise. Da Unternehmenskandale und ethische Fiaskos die amerikanische Wirtschaft erschüttern, ist es an der Zeit, einen Schritt zurückzugehen und nachzudenken. Was haben diese Katastrophen gemeinsam? Wir glauben, dass eine übermäßige Abhängigkeit von finanziellen Anreizen ein wichtiger Täter ist. Beginnend in der Mitte der späten 1970er und 1980er Jahre, entstand die Ansicht im Management, dass die primäre Rolle der Unternehmensführung war es, die Interessen der Aktionäre zu maximieren. In der Zeit wurde diese Ansicht als Finanzierung bekannt, und Maximierung der Shareholder Value wurde das amtierende Mantra. Im Laufe der Zeit wurde der Glaube fast axiomatische Befragung war es gleichbedeutend mit Ketzerei in vielen Denkrichtungen. Diese breitere Perspektive übersetzt auf niedrigeren Ebenen von Organisationen zu einem Schwerpunkt auf Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen abhängig von Leistung zu belohnen. Das Denken schien zu sein: G und die Anreize richtig, und die Menschen werden motiviert, um besser zu werden, was zu einer besseren Leistung für das Unternehmen. Die Forscher Brian Hall von der Harvard Business School und Kevin Murphy von der Universität von Südkalifornien fanden, dass weniger als 10 der Gesamtausführungskompensation an den öffentlich gehaltenen Firmen von den Aktienkursen Anfang der Neunzigerjahre abhängig waren, aber bis 2003 dieses Anteils auf fast 70 Ballon aufstieg. Und trotz der schlechten Presse und öffentlichen Aufruhr, dass große Auszahlungen im Zuge der Finanzkrise 8212, wenn die Kritiker wies darauf hin, dass viele Top-Führungskräfte wurde schwer belastet für kurzfristige Leistungen, die letztlich katastrophalen 8212 das System marschiert. CEO Boni bei 50 großen US-Unternehmen stieg mehr als 30 im vergangenen Jahr, ein Gewinn nicht gesehen, da vor der Rezession, The Wall Street Journal berichtet Mitte März. Um klar zu sein, sind wir nicht vorschlagen, dass Unternehmen finanzielle Anreize aufzugeben. Tatsächlich gibt es eine Fülle von Beweisen, dass diese Anreize eine höhere Leistungsfähigkeit und Produktivität motivieren können. Um Ergebnisse über mehrere Studien zu bewerten, haben Forscher eine Technik namens Meta-Analyse verwendet. Wie Sara Rynes von der University of Iowa und ihre Kollegen zusammenfassen, im Durchschnitt, individuelle finanzielle Anreize erhöhen Mitarbeiter Leistung und Produktivität von 42 bis 49. Aber diese Gewinne kommen zu einem Preis. Uns geht es um die unbeabsichtigten Folgen finanzieller Anreize. Was bedeuten sie für unethisches Verhalten, Eifersucht und Umsatz und das innere Interesse an der Arbeit Und welche Maßnahmen getroffen werden können, um ihre negativen Auswirkungen zu verringern Drei wichtige Risiken Vor einigen Jahren hatte Green Giant, eine Einheit von General Mills, ein Problem Der Pflanzen: Gefrorene Erbsen wurden mit Insektenteilen verpackt. In der Hoffnung, die Produktqualität und Sauberkeit zu verbessern, entwickelten Manager ein Anreizsystem, in dem die Mitarbeiter einen Bonus für die Suche nach Insektenteilen erhielten. Die Mitarbeiter reagierten, indem sie Insektenteile vom Haus holten, sie in gefrorene Erbsenpakete anpflanzten und dann 8220finding8221 sie, um den Bonus zu erwerben. Dies ist ein relativ gutartiges Beispiel, aber es weist auf ein ernstes Problem. Incentives können die Leistung verbessern, aber sie donâ € ™ t garantieren, dass Mitarbeiter sie durch die folgenden moralischen oder ethischen Pfade zu verdienen. Forschung von Wharton-Management-Professor Maurice Schweitzer und Kollegen zeigt, dass, wenn die Menschen für die Zielerreichung belohnt werden, sind sie eher in unethisches Verhalten, wie Betrug durch Überbewertung ihrer Leistung engagieren. Dies ist besonders wahrscheinlich, wenn die Mitarbeiter fallen nur kurz vor ihren Zielen. Harvard Business School8217s Michael Jensen ist so weit gegangen, zu schlagen, dass Betrug zu verdienen Boni 8212 wie durch die Versendung von unfertigen Produkten oder Kochen der Bücher zu übertreffen analysts8217 Erwartungen 8212 hat sich die Norm bei vielen Unternehmen. Sponsored Content: Wenn starke finanzielle Anreize vorhanden sind, werden viele Mitarbeiter ethische Grenzen überschreiten, um sie zu verdienen und überzeugen sich, dass die Ziele die Mittel rechtfertigen. Wenn wir eine Belohnung bewerten, wählen wir oft den kürzesten, einfachsten Weg, um es zu erreichen 8212 und dann überzeugen wir uns, dass wir kein Unrecht getan haben. Diese Tendenz zur Rationalisierung unseres eigenen Verhaltens ist so weit verbreitet, dass die Psychologen Carol Tavris und Elliot Aronson vor kurzem ein Buch namens "Mistakes Were Made" (aber nicht von mir) veröffentlicht haben, um zu erklären, wie wir schädliche Entscheidungen und unethische Handlungen rechtfertigen. Neben der Förderung der schlechten Verhaltensweisen, finanzielle Anreize tragen die Kosten für die Schaffung von Lohn-Ungleichheit, die Kraftstoffe Umsatz und Schaden anrichten können. Wenn finanzielle Belohnungen auf Leistung basieren, erhalten Manager und Mitarbeiter, die dieselben Jobs erbringen, unterschiedliche Entschädigungen. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass die Menschen die Fairness ihres Entgelts nicht in absoluten Zahlen beurteilen, sondern vielmehr im Hinblick darauf, wie sie mit dem von den Gleichaltrigen erworbenen Entgelt verglichen werden. Infolgedessen können Bezahlung Ungleichheit zu Frustration, Eifersucht, Neid, Enttäuschung und Ressentiments führen. Denn Kompensation ermöglicht uns nicht nur, uns und unsere Familien zu unterstützen, sondern auch ein Signal für unseren Wert und Status in einer Organisation. Bei Google im Jahr 2004, Larry Page und Sergey Brin Founders8217 Awards, um Multimillionen-Dollar-Aktien zu gewähren, die Mitarbeiter, die große Beiträge zu machen. Das Ziel war es, wichtige Mitarbeiter zu gewinnen, zu belohnen und zu behalten, doch Blogger Greg Linden berichtet, dass die Zuschüsse 8220backfired, weil diejenigen, die didn8217t erhalten sie fühlte übersehen.8221 Diese Behauptung wird durch strenge Beweise unterstützt. Notre Dame8217s Matt Bloom hat gezeigt, dass Unternehmen mit höheren Lohnnebenwirkungen leiden unter mehr Manager und Mitarbeiter Umsatz. Er findet auch, dass Major League Baseball-Teams mit größeren Lücken zwischen den höchst bezahlten und niedrigstbezahlten Spielern verlieren mehr Spiele, die sie weniger Läufen und lassen Sie mehr läuft als Teams mit mehr komprimierten Pay-Distributionen. Die Vorteile für die Leistungsstarken werden scheinbar von den Kosten für die Niedrigen, die scheinbar ungerecht behandelt und reduzieren ihre Bemühungen als Ergebnis überwogen. Ebenso haben Phyllis Siegel bei Rutgers und Donald Hambrick im Penn State gezeigt, dass High-Tech-Unternehmen mit höherer Lohnungleichheit in ihren Top-Management-Teams einen niedrigeren durchschnittlichen Markt-zu-Buchwert und eine höhere Kapitalrendite aufweisen. Die Forscher erklären: 8220 Obwohl eine Vergütungsregelung, die Einzelpersonen auf der Grundlage ihrer jeweiligen Werte für die Firma belohnt, nicht ungesund auf der Oberfläche erscheint, kann sie potenziell negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit generieren, da Führungskräfte sich in eindringlichen Vergleichen miteinander verwickeln.8221 Andere Studien haben Dass Führungskräfte eher Unternehmen mit hoher Bezahlung Ungleichheit zu verlassen. Die Schlussfolgerung hier ist, dass finanzielle Anreize, per Definition, Ungleichheiten in Pay, die oft untergraben Leistung, Zusammenarbeit und Beibehaltung. Ein drittes Risiko finanzieller Anreize liegt in der Verringerung der intrinsischen Motivation. In den 1970er Jahren entwickelten Stanford8217s Mark Lepper und Kollegen eine Studie, in der die Teilnehmer eingeladen wurden, Spiele zum Spaß zu spielen. Die Forscher begannen dann, Belohnungen für Erfolg zur Verfügung zu stellen. Als sie die Belohnungen wegnahmen, hörten die Teilnehmer auf zu spielen. Was als lustiges Spiel begann, wurde Arbeit, als die Leistung belohnt wurde. Dies wird als Überjustierungseffekt bezeichnet: Unser intrinsisches Interesse an einer Aufgabe kann durch einen starken Anreiz überschattet werden, der uns überzeugt, dass wir für den Anreiz arbeiten. Zahlreiche Studien unter Leitung der University of Rochester Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben gezeigt, dass Belohnungen oft unsere intrinsische Motivation untergraben, an interessanten, anspruchsvollen Aufgaben 8212 zu arbeiten, besonders wenn sie im Voraus angekündigt oder kontrolliert abgegeben werden. Autonomie, Beherrschung und Zweck Die guten Ergebnisse, die durch finanzielle Anreize generiert werden, müssen gegen das schlechte gewogen werden: Förderung des unethischen Verhaltens, das die Ungleichheit der Bezahlung schafft, die die Leistung verringert, den Umsatz steigert und das intrinsische Interesse an der Arbeit verringert. Um die negativen Effekte zu begrenzen, sollten finanzielle Anreize (a) hauptsächlich für Aufgaben verwendet werden, die für die meisten Arbeitnehmer uninteressant sind, (b) in kleinen Größen geliefert werden, so dass sie die intrinsische Motivation nicht untergraben und (c) mit größeren Initiativen ergänzt werden Um intrinsische Motivation zu unterstützen. Stanford8217s Chip Heath hat gezeigt, dass Manager neigen dazu, eine starke Neigung zugunsten der extrinsischen Anreize haben: Sie verlassen sich zu stark auf finanzielle Belohnungen und unterschätzen die Bedeutung der intrinsischen Motivation. In Drive: Die überraschende Wahrheit über das, was uns motiviert. Daniel Pink fasst einen reichen Beweis zusammen, dass intrinsische Motivation oft von drei Schlüsselfaktoren unterstützt wird: Autonomie, Beherrschung und Zweck. Hohe Anstrengungen und Leistungen ergeben sich oft aus der Gestaltung von Arbeitsplätzen, um Freiheit der Wahl, die Möglichkeit, one8217s Fähigkeiten und Know-how zu entwickeln und die Möglichkeit, Arbeit, die zählt zu entwickeln. Beweis stützt auch die Bedeutung eines vierten Faktors: ein Gefühl der Verbindung mit anderen Menschen. Autonomie beinhaltet Freiheit der Wahl, was zu tun, wann es zu tun, wo es zu tun und wie es zu tun. Umfangreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass Individuen und Teams, denen Autonomie gegeben wird, mehr Verantwortung für ihre Arbeit tragen, mehr Zeit und Energie in sie investieren, effizientere und innovative Prozesse entwickeln, um sie zu vervollständigen und letztlich höhere Qualität und Quantität zu produzieren. Zum Beispiel in einer Studie bei einer Druckerei, Michigan State8217s Fred Morgeson und Kollegen festgestellt, dass, wenn Teams fehlte klare Feedback-und Informationssysteme, indem sie ihnen Autonomie führte sie mehr Aufwand, mehr Fähigkeiten und mehr Zeit für die Lösung von Problemen. Zahlreiche andere Studien haben gezeigt, dass es den Mitarbeitern ermöglicht, Entscheidungen über Ziele, Aufgaben, Arbeitszeiten und Arbeitsmethoden auszuüben, um ihre Motivation und Leistung zu steigern. Mastery beinhaltet die Möglichkeit, spezialisiertes Wissen, Fähigkeiten und Fachwissen zu entwickeln. Forschung zeigt, dass, wenn Mitarbeiter Gelegenheiten für Beherrschung gegeben werden, sie natürlich Chancen zu lernen und dazu beitragen. Zum Beispiel die Forschung von der University of Sheffield8217s Toby Wall und Kollegen dokumentiert die Vorteile, die Betreiber von Produktionsanlagen die Chance, die Fähigkeiten zu entwickeln, um Maschinen zu reparieren, anstatt zu warten, für Ingenieure, Programmierer und Vorgesetzte, um sie zu beheben dokumentiert. Die Betreiber nutzten diese Gelegenheit zur Meisterschaft, um Strategien zur Reduzierung von Ausfallzeiten der Maschine zu schaffen und arbeiteten, um zu lernen, wie man Probleme in der Zukunft verhindern kann. Dadurch konnten sie die Reparaturen schneller abschließen und die Gesamtzahl der Reparaturen senken. Zweck beinhaltet die Erfahrung, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Adam Grant (einer der Autoren dieses Werkes) hat gezeigt, dass Mitarbeiter, die von ihrer Arbeit profitieren, sogar einen einzelnen Kunden, Kunden oder Endnutzer kennenlernen, ein besseres Verständnis für den Zweck ihrer Arbeit bekommen, was sie motiviert, härter zu arbeiten Und intelligenter. ZB wenn Universitätsgeldbeschaffer einen einzelnen Stipendienstudenten trafen, der von dem Geld profitierte, das sie aufwuchsen, stieg die Zahl der Anrufe, die sie pro Stunde machten, mehr als verdoppelt und ihre wöchentlichen Einnahmen sprangen durch 500. Und wenn Radiologen ein Foto des Patienten sahen, dessen X - sie wurden bewertet, sie fühlten sich mehr Einfühlungsvermögen, härter gearbeitet und eine größere diagnostische Genauigkeit erreicht. Im Indien Weg. Wharton-Management-Professoren Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (ein Autor von diesem Stück) und Michael Useem beobachten, dass indische Unternehmen Erfolg bei der Motivation der Mitarbeiter gefunden haben, indem sie einen starken Sinn für Zweck und Mission pflegen. Wie Adam Smith, der Vater der Ökonomie, in einer Theorie der moralischen Sentimente schrieb. 8220Wie egoistisch kann man wohl glauben, daß es offenbar einige Prinzipien in seinem Wesen gibt, die ihn für das Glück der anderen interessieren und sein Glück ihm nötig machen, obwohl er nichts davon als das Vergnügen, es zu sehen, ableitet.8221 Verbindung bringt Sinn mit sich Der Gemeinschaft, der Zugehörigkeit und der Wertschätzung anderer. Obwohl finanzielle Anreize können Verbindung für Star-Performer, sie oft behindert es für den Rest der Organisation durch die Schaffung von Lohn-Ungleichheit. Studien zeigen konsequent, dass der stärkste Treiber des Umsatzes nicht bezahlt wird, sondern die Qualität der Beziehungen eines Mitarbeiters zu Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden. In einer Metaanalyse von Rodger Griffeth von der Georgia State University erklärte die Qualität der Beziehungen zu ihren direkten Vorgesetzten mehr als doppelt so viel Abweichung bei den Mitarbeitern8217 Entscheidungen zu beenden, wie ihre objektiven Lohnniveau oder Zufriedenheit mit ihrem Lohn. Auch eine kleine, aber echte Geste des Dankes kann helfen, Mitarbeiter fühlen sich geschätzt. In einer Studie, die mit Francesca Gino von der Harvard Business School durchgeführt wurde, stellte Adam Grant fest, dass die Anstrengung von Call Center-Mitarbeitern um 51 in der Woche nach einem externen Manager bezahlt sie einen einzigen Besuch zum Ausdruck bringen Anerkennung für ihre Arbeit. Kurz gesagt, Beziehungen für die Aufbewahrung und Motivation. Auf der Suche nach dem richtigen Kontext Forscher Amy Mickel von der California State University, Sacramento und Lisa Barron von der University of California, Irvine, haben argumentiert, dass Manager sollten sorgfältiger über die symbolische Kraft der finanziellen Anreize denken: wer sie verteilt, warum sie verteilt sind, Wo sie vertrieben werden und an wen sie verteilt sind. Wenn Anreize durch hochrangige Führungskräfte gegeben werden, können Angestellte sie als bedeutungsvoller sehen. Zum Beispiel, Blogger Greg Linden stellt fest, dass 8220Google selten gibt Founders8217 Awards jetzt, lieber dole aus kleineren Führungskräften Auszeichnungen, die oft durch persönliche Besuche von Page und Brin.8221 Wenn Anreize in der Öffentlichkeit vergeben werden, verleihen sie mehr Status, sondern auch machen Ungleichheit ausgeprägter. Sorgfältige Gestaltung finanzieller Anreizprogramme, um symbolische Bedeutung zu tragen, kann ein wichtiger Weg zur Verbesserung ihrer Wirksamkeit und zur Verringerung ihrer nachteiligen Folgen sein. Wie sieht das Gesamtbild aus? Wir glauben, dass finanzielle Anreize eine wichtige Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter spielen, aber die Wirklichkeit menschlicher Motivation ist komplexer als die einfachere Vision, die in das Finanzierungsmodell integriert ist. Übermäßige Abhängigkeit von finanziellen Anreizen kann zu unbeabsichtigten Konsequenzen führen, die manchmal die Ziele, die sie erreichen sollen, besiegen. Wir sind der Meinung, dass es auch wichtig ist, kulturelle Kontexte zu schaffen, die dazu beitragen, Normen, Werte und Überzeugungen zu formulieren, die Leitlinien für unangemessene Handlungen festlegen, unabhängig von finanziellen Anreizen. Vielleicht hätte ein solcher Ansatz die Vorstandsmitglieder in Kenosha, Wis., Vor dem Verlust eines großen Teils ihrer Lehrer8217 Ruhestandsplan in riskante Investitionen gesichert, die Collateralized Debt Obligations (CDOs) genannt werden. Diese Investitionen sollten nie an sie verkauft werden. Obwohl die finanziellen Anreize für alle Akteure in der Entscheidungskette gut angeglichen waren, fehlte anscheinend die notwendige ethische Zurückhaltung.
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